你行你上

这件事儿的起点,是昨天晚上我在RT5的小群里提的问题。我说友商的运营做得很好啊,真值得我们学习。捌同学说,我们两年前就有系统培训过,但啧啧了。于是我说运营真心不够。半同学说,为啥呢?是运营人才没到位,产品没话语权,还是开发没跟上?我说,如果说运营的问题,我厂没把实际的东西落下来,比如要做有趣有料有种的社区,但后面一些品牌栏目为毛不做了之类。

现在问题来了,我想的是,下一步怎么办,或是说,明天怎么办。

于是我在另一个产品经理的群里非常不要脸地问了一下:在大家的公司里,产品和运营啥关系?
我先列一下群里的讨论,然后再说我的总结哈。

hong说,
类似生和养的关系。

我又问,那怎么知道一个东西是生的问题,还是养的问题?

晓man说,
产品会一直觉得自己“生”的有问题,然后就不断改改改。
运营不管生的啥货都得给养好

大象说,
判断不清楚,理想状况是不仅得管生而且还得养。一般都是不想那么多,先干了再说。有个止损点,到期不见效,认栽咯。这年头 UE 都是标配技能了。
发现市场问题,能包装一个东西出来解决这个问题,然后运营起来才是 PM 的核心能力吧。
有诉求,先干,做着做着发现好像市场规模没有想象的辣么大。或者踢到铁板了。此时两条路,要么合作,要么死磕。死磕一段时间发现 TMD 资源不够。该掉头就掉头吧。
其实不区分生和养,只看最终结果。没达到目标,那么复盘一个过程。发现都尽力了。那么证明团队也就这个水平了。这条路不合适。早撤早止损吧。
生的有问题还是养的有问题,都是一个 Team 干的事儿吧。
哦对了,早撤不是一开始咋咋呼呼上马的理由。
干了才知道能不能干。怕出问题不干那终究都干不好。

阿U说,
我觉得运营,市场,产品,最好都是一个人管,不然很难受。放下去就会导致一个问题,这问题我就遇到过,大家想法不统一,各有想法,却又没办法轻易被说服,导致一个会开3个小时没有结果~会很头大~
每个人一旦专注于自己的领域就会觉得自己才是最懂行的,小团队很难有这种威望的人存在,除非是boss,但如果boss不想以自己的身份去促成快速解决的话,就会进入那个循环,大家各抒己见,变成据理力争,然后绕来绕去~
上面人总是会觉得应该民主一点,别打压了年轻人的创造积极性,所以这块出面解决的事情很少。

大象又说,
不要太纠结职责划分的问题,着眼于把事儿做成,不要完美主义,有做比没进展强。空间是争取出来的,做的多了,说的对了沟通到位了确实是着眼于推进的。自然能服众。
如果总是纠结,啊运营没有推进,啊产品没有做好设计,啊研发进度太慢这个功能没实现。那就别干了。凡事自己能做的先顶上去做,做不了的就往死里抢资源。想尽一切办法把事儿干了就完了。
是来干活的又不是来互相捅刀子的。
更不是来互相照顾感受的。


以上是聊天实录。

最有感受,或是说最鸡汤的是大象说的最后紫色的那些字。在分厂一年的感受也是如此。分厂一年,没有什么能帮助你。内容要你找人弄,技术得自己上。
周边小厂都在拼命往前拱,看着的确很着急。
是不是没东西了你就不弄了?然后坐在位置上说这不行那不行,老板你没给我人没给我钱我这也干不了那也干不了。你以为老板是神人么。手下的同学们纷纷觉得受制于这个受制于那个,老板反过来看是同学们执行力不够。然后你们觉得这是一个Team的样子么?

是的,大家是来干活的,不是来互相捅刀子的,也不是来互相照顾感受的。产品经理们,没必要把自己和开发、运营分得那么清楚,特别是小团队。不要“你行你上”,而是“不行我上”。团队把事做出来才是王道对吗?

Copyright © 2015. All Rights Reserved.

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注